“協同機制和資源，納入績效方案，我親自推動！”陳默一錘定音。
實際上對於這種己取得市場成功的團隊，最容易陷入“滿足現狀”的陷阱。
陳默刻意提高“技術創新”權重並設定具體山頭，就是強行將團隊拉出舒適區，確保技術持續領先，防止在下一輪技術變革中被顛覆。
輪到李維明，陳默指出了另一個問題：
“維明，你們的方案很好，強調了模型精度和平臺化。
但我發現，幾乎所有指標都是內部導向的。
我們模型的最終價值，是幫助客戶成功，幫助下游部門提效。”
他首接提出修改意見：
“增加一個‘模型應用價值指標’，權重20%。
具體包括：下游工具因使用你們模型而節省的設計時間比例；
客戶反饋中，針對模型易用性和準確性的好評率。
同時，我會推動建立內部結算機制，你們部門提供的模型如果為下游創造了顯著價值，可以獲得額外的‘價值貢獻獎金’。”
陳默這是在用績效指揮棒，強行打破部門牆。
讓基礎研究部門不僅關注自身技術指標，更關注其成果對整體價值鏈的貢獻，形成“力出一孔”的協同效應，避免各自為戰。
對於鍾耀祖充滿AI指標的方案，陳默則給予了高度肯定。
但也指出了盲點：
“耀祖，你們的AI化程度最高，指標也很前沿。
但除了‘效率’，我們還要看‘壁壘’和‘正規化’。”
他引導對方，說道：
“需要在你的原始方案裡增加 ‘AI原生EDA功能創新’ 指標。
例如，‘基於AI自動生成並最佳化某種特定電路結構’，或者 ‘利用強化學習發現新的佈局佈線策略，效能超越人類專家經驗’ 。
我們要的，不是用AI把舊流程跑快點，而是用AI重新發明設計方法本身。
這才是我們未來最核心的、別人無法模仿的壁壘。”
陳默這個操作是將團隊的視野從“工具最佳化”提升到“正規化革命”的層面。
在技術發展的拐點，敢於定義新規則、創造新方法的玩家，才能成為真正的行業領導者。
......
當然，績效方案確定了衝鋒的方向，而激勵政策，則是為這支精銳部隊注入不竭動力的“燃料”和“火箭推進器”。
陳默自己年輕的時候都是一個長期被華興績效激勵的牛馬，很明白大家想要什麼。
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