事實證明，陳默的投資眼光確實獨到。
他展現出的對趨勢的敏銳洞察，對機會的果斷把握，對風險的冷靜評估，用年輕人的話說就真的是“堪比開掛”。
關鍵是這種特質，在帶領新業務開拓時尤為重要。
“數字技術BU證明了，企業市場大有可為。”鄭非低聲自語，“而陳默證明了，他擅長帶領團隊攻堅新業務、開拓新市場。”
他的目光再次落到桌面上那份戰略規劃。
到2025年，企業業務要佔到公司收入的25~30%。
按華興萬億營收規模計算，那就是保底2500億的市場空間。
目前企業BG約1300億，數字技術BU今年預計300億，加起來1600億。
距離目標還有900億到1400億的缺口。
這麼多的錢從哪裡來？
鄭非的手指在地圖上移動。
車BG，是一個方向。
雖然現在營收還小，但智慧電動汽車是十萬億級別的賽道。
華興不造車，但提供智慧駕駛、智慧座艙、智慧車控等全棧解決方案，這個定位很巧妙，避開了重資產的製造環節，聚焦在自己擅長的ICT技術領域。
啟界M5和S5的初步成功，證明了這條路走得通。
但車BG的成長需要時間。
汽車行業的研發週期長，認證流程複雜，客戶決策鏈條慢。
即便一切順利，車BG要成長為千億級別的業務，可能也需要三到五年。
數字技術BU，是另一個方向，也是更現實、更快見效的方向。
企業軟體市場的特點是：一旦突破，增長迅猛，客戶粘性高，利潤率高。
如果數字技術BU能保持過去兩年的增長速度，到2025年做到800億、1000億，並非不可能。
但前提是，它需要更廣闊的空間，更充分的授權，更大力度的支援。
鄭非的眼中閃過一絲光芒。
他想起了今年一月份，數字技術BU年終戰略會上，陳默提出的那個概念——“軍團模式”。
當時陳默說，要針對資料中心能源這個細分市場，組建一個“軍團”：高度整合，集研發、營銷、銷售、服務、供應鏈於一體，像特種部隊一樣垂首打通一個行業，負責人有極大自主權，對結果負全責。
這個想法很大膽。
在華興這樣己經建立完善流程和矩陣式管理的大公司裡，這種“特區”式的組織創新，可能會遇到很大阻力。
但鄭非當時就表示支援。
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