助理點了點頭，等著他往下說。
“高威這個人，履歷很漂亮，名校畢業，專案經驗也豐富。但他看問題的方式，怎麼說呢——”張總用手指在桌面上敲了兩下，“太標準了。標準的財務模型，標準的估值框架，標準的退出路徑。”
“柳易繁不一樣。她今天說了一句話，我覺得很有意思。她說，位元組投一家企業，從來不是為了那點財務回報。財務回報只是生態協同的副產品。”
張總說到這裡，停了一下，看著助理：“這句話，高威說不出來。他的思維習慣己經被訓練成了一套固定的模式——看專案，算回報，評風險。產業鏈、生態、協同這些東西，他不可能不知道，但是他做決策的時候，偏偏就想不起來。”
助理若有所思地點了點頭：“所以您想讓商業化那邊的人去戰投輪崗，是為了讓他們帶一些不同的視角過去？”
“不只是這個。”張總說，“反過來也一樣。戰投的人去商業化那邊待一段時間，也能學到一些東西。他們在戰投待久了，看的都是報表和資料，離市場太遠了。去商業化那邊跑一跑，見見客戶，聽聽一線的反饋，對他們判斷專案也有幫助。”
助理拿出手機，開啟備忘錄，開始記：“那規模上，您覺得一次幾個人比較合適？”
“先小規模試試水，一次一到兩個。”張總說，“人選方面，不用強制，自願報名為主。戰投那邊挑一兩個想去商業化試試的，商業化那邊挑一兩個對投資感興趣的，兩邊對調。”
“輪崗期間，彙報關係怎麼處理？”
“原部門的關係保留，輪崗期間的日常工作向輪崗部門彙報。”張總說，“重大事項兩邊同步，避免出現資訊斷層。”
助理又記了幾筆，抬起頭：“那這個事，我先出一個方案，然後跟兩個部門的負責人通個氣？”
“可以。”張總說，“先跟他們聊一聊，看看他們的反應。如果牴觸情緒比較大，就再緩一緩。”
“明白了。”
助理收起手機，轉身要走，張總又叫住了他。
“對了，還有一件事。”
助理回過頭。
“剛才我說的那個對比，不要傳到高威耳朵裡去。”張總說，“我跟你說這些，是讓你理解這個想法的來由，不是讓你拿去評價任何人。”
“明白。”
助理出去之後，張總端起那杯咖啡，喝了一口。
位元組的戰投部門，這些年招的人越來越像華爾街過來的。學歷越來越高，模型越來越精，看專案的角度越來越趨同。
不是說這些人不好。他們很優秀，非常優秀，但他們有一個共同的盲區——他們太習慣用“交易”的思維去看待一切了。
一個專案擺在他們面前，他們首先想到的是估值、條款、退出路徑。
很少有人會先問一句：這個專案能給我們帶來什麼，除了錢之外的什麼東西？
柳易繁之所以能跳出這個框架，不是因為她比高威聰明，而是因為她走過那條路。
她在商業化部門待過，深度接觸過真正的需求端，知道一筆交易之外還有更長的鏈條。
這個視角，不是靠看財報能培養出來的。
張總放下茶杯，拿起筆，在面前的空白紙上寫了幾個字。
“輪崗制度——打破思維固化。”
