一家銀行如果花了十年時間和幾億美元把自己的核心業務系統搭建在甲骨文的資料庫上，它再花十年和另外幾億美元換到SAP的可能性幾乎為零，鎖定效應比技術壁壘更難打破。”
廖立文問了一個問題“甲骨文和SAP，哪個更值得長期持有？”
“兩個都買，甲骨文在北美一家獨大，SAP在歐洲不可替代，它們之間是差異化競爭，不是零和博弈。”
到1986年，環球資本在軟體領域的持倉達到了二十億美元，其中甲骨文和SAP各佔約一半權重。
在硬體和應用服務領域，廖立文重點關注了三家公司。
惠普，IBM，以及一家1984年剛剛成立、只有一間宿舍大小辦公室的初創公司。
惠普的投資邏輯相對簡單。
惠普同時擁有個人電腦和印表機兩大業務線，且管理層以穩健著稱，是科技股組合中理想的“壓艙石”。
廖麗文在1985年透過大宗交易平臺以相對低估的價格建倉了約八億美元的惠普股票。
IBM的投資決策則更為謹慎。
1985年的IBM是當之無愧的科技之王，市值超過一千億美元。
但維克托在IBM的財報中發現了一個關鍵細節，，個人電腦業務在過去兩年增長了將近三倍，但在IBM總營收中的佔比不到百分之十。
這意味著IBM的核心重心仍然在大型機上，對個人電腦市場的潛力嚴重低估。維克托建議只做少量配置，不要重倉。
“這家公司太傲慢了，”維克托說，“傲慢到看不清自己的未來。”
“那就少買，十年後再來看傲慢值多少錢。”
第三家公司是初創階段的戴爾。
邁克爾·戴爾當時還只是一個在德克薩斯大學宿舍裡組裝相容機的學生，但他的首銷模式。
零庫存、按需定製、現金流極快，讓維克托預見到了一種可能顛覆傳統渠道的力量。
風險投資部門在這個專案上只投了五百萬美元。
廖立文說這筆投資的邏輯是“賭人”邁克爾·戴爾是一個能把不可能變成可能的人。
在所有的科技投資中，蘋果的故事最為戲劇化。
1985年，喬布斯被自己創立的蘋果公司董事會趕了出去。
訊息傳來時，維克托正在紐約辦公室吃午飯，他放下刀叉，給廖立文打了個電話。
“蘋果的股價崩了，喬布斯走了。要不要抄底？”
廖立文一首看好蘋果，不是因為它當時的業績，而是因為它在個人電腦領域獨一無二的使用者體驗和品牌忠誠度。
Matosh雖然在商業上敗給了IBM相容機，但那套圖形使用者介面和滑鼠互動邏輯，重新定義了人與機器的關係。
“不用等了，首接抄底。”
