而真實的併購案中，德國公司的財務報表用的是德國會計準則，匯率的套保策略涉及五種不同的衍生品工具，美國食品藥品監督管理局的審批時間表有一半是未知數。
艾倫給他佈置任務時說了一句：“學校裡教的是怎麼搭房子，這裡要你拆房子——你得從一堆瓦礫裡找出哪根梁是承重的。”
廖念生用三天時間建好模型，第西天艾倫把他叫進辦公室，指著模型裡一個單元格說：“這個數字錯了。”
廖念生看了一眼，發現確實是自己把德國公司的少數股東權益科目和美國的計算口徑弄混了。
他沒有辯解，拿著模型回去改了一整夜。第二天把修正版放在艾倫桌上時，艾倫翻開看了整整十分鐘，然後抬頭說了一句話：“菲利普沒看錯人。
你知道為什麼嗎？
你第一次交上來的模型裡這個數字是錯的，但另外還有三個數字比這個更難算的你都算對了。
你錯的那個是會計準則差異的問題——你在香港和北京都學過會計，但沒學過德國HGB準則，犯錯是正常的。
你算對的那三個是結構性判斷——那個沒人能教你，是你自己推出來的。”
艾倫把模型合上，從抽屜裡拿出一罐可樂遞給念生。“我請你喝可樂。你的父親當年在東京做空時也在模型裡犯過錯誤嗎？”
“他從來不跟我講他犯過的錯誤。”
“那我現在告訴你，所有偉大的投資者都犯過錯誤。區別在於，平庸的人犯了錯會掩蓋，聰明的人犯了錯會修正，而偉大的交易員——你父親那樣的——犯了錯會在當天夜裡把它修正到沒人能看出它曾經存在過。你今天做到了第三層。”
1996年夏天，艾倫讓念生獨立負責一筆小型科技併購案的財務建模——一家矽谷半導體設計公司正在尋求戰略買家，花旗是賣方顧問。
這筆交易的規模不到兩億美元，在花旗併購組只能算“迷你專案”，但念生把它當成了一次完整的實戰演練。
他做了三套估值模型：現金流折現法、可比公司法和槓桿收購法，每一套都附上了詳細的敏感性分析表格。
他甚至自己寫了一份備忘錄，分析了這家公司的專利組合在1996年全球半導體產業鏈中的位置，引用了他在北京投孟教授和鄧國光團隊時積累的技術理解。
艾倫看完備忘錄後，拿在手裡反覆翻了十幾分鍾，然後把它轉給了併購組的董事總經理。董事總經理只批了一句話：“讓實習生去參加客戶會議。”
在客戶會議上，念生坐在會議桌最末端，面前攤著他的模型和備忘錄。
對方的首席財務官問花旗團隊：“你們對買方競價上限的看法是什麼？”
艾倫正要回答，廖念生己經開口了：“我們建議定在二點八億到三點二億美元之間。這個區間基於三個前提：一是目標公司現有的射頻晶片專利在未來三年內仍有技術領先優勢，二是買方可以利用其現有客戶渠道實現交叉銷售帶來的收入協同，三是美聯儲今年不太可能大幅加息因此融資成本可控。如果任意一條前提發生變化，上限需要下調。”
首席財務官看著這個明顯不到二十五歲的年輕人，沉默了幾秒，然後轉向艾倫：“你們花旗的實習生是從哪招的？”艾倫說：“他是菲利普·範德比爾特先生親自推薦的。”
那筆交易最終以三億美元成交，念生做的估值模型被花旗併購組存檔為“優秀案例”。
但艾倫私下對他說：“你的模型是標準的，你的技術判斷是對的，但你的前提假設有一處遺漏——你沒有考慮專利訴訟風險。半導體行業最值錢的是專利，最危險的也是專利。
下一次建模型時，把專利訴訟機率量化放進敏感性分析。”
念生在花旗實習的整個夏天，最大的收穫不是學會了併購模型，而是學會了怎麼在廢墟里找承重梁——艾倫說的那個比喻，貫穿了他整個實習期。
併購模型只是承重梁的一種，風控、專利、匯率、會計準則，每一次專案裡的失敗點都是另一根正在晃動但還沒被發現的柱子。他習慣了在凌晨三點的交易大廳裡對著彭博終端的游標發呆，也習慣了在客戶會議上被問到模型裡某個數字的出處時不用翻筆記就能答出頁碼。
艾倫給他的最終評價只有兩行字：“技術能力超過大部分MBA二年級分析師。唯一需要改進的是要更頻繁地抬起頭來看交易大廳裡的其他人——併購不只是數字，還有人。”
