國際品牌降價的第三天，昭禾三個品牌的廣告轉化率下降了百分之二十二。
對方把同類產品降到首站平臺的最低價，又買下多個關鍵詞，頁面上反覆強調“同規格更便宜”。當地渠道商開始詢問，昭禾是否會跟著降價。
唐經理在會議室裡把價格表攤開：“如果我們把基礎款降百分之十五，毛利還剩一點。只要訂單量上來，倉儲和客服成本可以攤薄。”
方婷看著成本表：“泵頭和標籤都不能再壓。供應商己經按首批問題提高了檢驗頻次。”
“那就從營銷費裡出。”唐經理說完，自己又盯著第三個月的預算看了一會兒，“可這波要是拖久了，後面連正常投放都得停。”
“所以不能只算今天還能降多少。”林昭把三個月現金線拉出來，“先算我們能撐多久。”
她知道對方是在燒市場費用，昭禾如果跟著燒，就必須把質量、售後和庫存一起押上去。海外專案第二期資金還沒完全釋放，跟價會讓現金流變得更緊。
“不跟全面價格。”林昭說。
“那我們會丟掉一批只看價格的客戶。”
“他們本來就不是穩定客戶。”
“可資料會變難看。”
“把資料拆開。新客獲取、首單毛利、三十天覆購和退款率，不要只看成交量。”
市場部重新做了三套方案：基礎款維持價格，針對首單提供可核驗的組合優惠；穩定性要求高的產品不參加首降，只贈替換泵頭或延長售後；對己經購買過的老客提供復購券，但不強迫他們再次購買。
競爭品牌很快發出暗示，稱昭禾不敢降價是因為成本虛高。
唐經理想寫一篇長文解釋供應鏈，林昭只讓她把批次、容量、檢測和服務承諾放到產品頁。
“你不把對方的名字寫出來，別人不知道你在回應。”
“消費者不是隻看吵架。”
“可是媒體會看。”
“媒體看完也要回到訂單。”
首周，昭禾新客數下降，安禾的復購率卻比上週高了六個百分點。淨植因為調整使用說明，退貨率繼續下滑；舒棠的渠道商在第二倉試用分倉配送後，主動把一部分線下門店訂單轉到專案倉。
這些數字沒有形成一個漂亮的總曲線，卻能解釋每個品牌為什麼留下。
競爭品牌的價格戰進入第二週後，出現了新的問題。
他們承諾的三日達只覆蓋主要城市，偏遠區域的訂單被轉到臨時倉，物流時間反而延長。平臺上的退款理由從“價格不滿意”變成“與宣傳時效不符”。這不是一場立刻塌掉的危機，品牌方依舊有錢補貼，也仍然擁有流量。
啟帆負責人說：“他們的價格優勢至少還能撐兩個月。”
“那就按兩個月算。”林昭說，“不要把對手的現金燒完當作我們的策略。”
她讓財務把專案現金儲備做成防守線。低於防守線，停止新增投放；倉儲利用率低於標準，減少非核心庫存；客訴響應超過二十西小時，營銷預算自動轉為客服和售後。
這套規則寫入專案專戶審批表，任何人不能只為追訂單臨時挪用。
梁致遠看到後，先把最嚴格的一檔圈了出來：“客訴一上去，營銷費就自動收緊。投委會會說你拿售後壓增長。”
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