蘇晚晴從香港回來的第三天，林遠舟在辦公室看了一份讓她沉默了很久的報告。
那是1999年第一季度的人力資源盤點，張秋生花了一個星期整理的。裡面的資料他早就心裡有數，但當這些數字白紙黑字地攤在眼前的時候，他還是覺得有些地方必須動一動了。
公司現在總人數是七十三人，比去年年底多了二十幾個，其中大部分是業務員和跟單員。但問題的核心不在於人多了——人員擴張是一種必然，而是人多了之後的組織效率，正在以一種肉眼可見的速度往下掉。
上週有一件事讓他印象深刻。
一個菲律賓客戶的訂單，從接單到發船，中間經過了四個人的手：業務員接單、跟單員確認樣品、採購組排產、質檢組驗貨。四個環節之間沒有任何一個人有全域性檢視，每個人都只盯著自己那一攤事。結果樣品顏色確認了兩次都沒透過，原因很簡單——業務員跟客戶溝通的時候用的是“接近米黃色”這種模糊描述，跟單員收到資訊後轉述給工廠的時候變成了“偏黃的白色”，工廠打出來的樣品自然就南轅北轍。
這件事最後是他親自打電話給客戶道歉才擺平的，但背後暴露的問題已經很明顯了：公司的管理流程根本就沒有跟上擴張的速度。
他合上報告，靠在椅背上，目光投向窗外。
汕頭的春天來得早，四月中旬就已經有些熱了。樓下的馬路上車來車往，街對面的五金店門口，老闆正坐在小板凳上低頭翻賬本。一切看起來都跟去年沒什麼區別，但林遠舟知道，裕盛已經不是去年那個靠十幾個人就能轉得飛快的輕裝小公司了。
七十三個人，分佈在五個部門：業務部、採購部、質檢部、財務部、行政部。每個部門都有負責人，但這些負責人大多數是在公司早期跟著他從最底層做上來的。忠誠度沒問題，執行力也不錯，但他們有一個共同的短板——沒有管理過大團隊的經驗。
業務部的劉偉——去年業績最好的業務員——升任部門經理之後，最大的問題不是他不努力，而是他仍然把自己當成一個超級業務員。他每天花最多的時間是親自跟客戶打電話、談價格、催樣品，而不是教下面的三個業務員怎麼把流程跑通。
採購部的周建國更誇張，他堅持每一批原材料的驗貨都要親自去工廠看，理由是“別人我不放心”。結果就是工廠到汕頭的國道他一個月跑了二十趟，而採購部積壓的訂單審批單堆了半桌。
質檢部的老陳倒是安分，但安分過頭了——他只會按已有的標準幹活，沒有任何最佳化意識。去年林遠舟要求他們做一個出廠合格率的月度統計表，老陳磨了兩個月才交出來，格式還是手寫的。
林遠舟不是不感激這些人。他們是在公司最難的時候跟他一起熬過來的，每一個人的付出他都看在眼裡。但他更清楚，公司的體量已經到了一個臨界點——七十三人還勉強能靠他一個人的決策和經驗撐著，但如果今年下半年美國的品牌戰略全面推開、團隊擴到一百五十人甚至兩百人，這個管理架構一定會崩潰。
他需要職業經理人。
這個念頭不是今天才冒出來的。去年年底在做1999年度規劃的時候，他就在筆記本上寫過這句話：“考慮引入外部專業管理人才——生產運營方向，最好是跨國公司背景，三十五歲左右，有實操經驗。”
但真正推動這件事，需要一個時機。
現在時機到了。
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林遠舟拿起電話，撥了一個號碼。
那邊接得很快：“林總？您好您好，我是林總。”
這個“林總”叫林濤，是汕頭本地一家獵頭公司的合夥人，去年廣交會後透過趙國棟的介紹認識的。兩人雖然同姓，但沒有親戚關係，唯一共同點是都在外貿行業裡摸爬滾打過幾年。
“林總，有件事想麻煩你。”林遠舟開門見山，“我想找一個人。”
“什麼人？什麼崗位？什麼要求？什麼薪資範圍？”林濤的業務素質不錯，連珠炮似的問了一串問題。
“運營總監。COO級別的。要求有五年以上貿易或製造企業的管理經驗，最好在外資企業做過，三十五歲上下，懂得建立管理體系、最佳化流程、帶隊伍。”
林濤在電話那邊記了一會兒，然後問：“薪資預算呢？”
“年薪二十萬起步，看水平可以上浮。另外配一部車和一套宿舍。”
這個數字在1999年的汕頭絕對不算低。當年的城鎮職工年平均工資還不到一萬元，二十萬的年薪，即使是放到深圳和上海也是高管級別的待遇。
林濤沉默了兩三秒，然後說：“林總，這個條件，我可以幫你找到人。但我說一句實話——汕頭的本地人才市場上，符合這個條件的人非常少。國內貿易公司出來的經理人，大多數是業務型，不太擅長做系統化的流程管理。我建議你讓我在全國範圍內搜一搜，重點看看廣州、深圳、上海這幾個城市的外資企業出來的中高層。”
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