女主管陷入沉思。
唐燁繼續說下去：“我私下調查了一下，我們公司近兩個月來，被勸退或離職的員工數量已經接近5%，基本集中在考評分數在4分以下的員工，級別囊括了高階經理、經理、助理經理和入職一兩年甚至試用期剛結束的員工，照這個裁員趨勢發展下去，上述危害從發生到發酵再到全面暴發，應該在一兩個月之後就會全部展開。”
女主管：“唐，你多慮了，你所謂的危機不會到來的，媒體方面我們已經做足了功課，公司不僅不會裁員，而且還要實施近年來最大規模的擴招計劃，這樣會讓外界認為我們一直在擴張、壯大，所有人都會對KP充滿信心和安全感的。至於你說的那位A1同事，他的情況既不是開除，也不是勸退，而是出於他自身對這份工作的不適應，正常的離職流動而已。”
唐燁：“一手裁人，一手招人，這計劃看起來很美妙，但實施起來你就會發現是一團糟了，前幾天的報紙新聞，一個同行公司，遭到被強迫離職員工的起訴，已經接到法院開出的一張三千萬美金的鉅額罰單，難道，我們要做第二個被起訴的丟臉物件麼？按說一個多月前各大會計師事務所已經進入傳統意義上Peak Season（忙季），統計資料表明，各大公司的業績多數沒有明顯增長，與往年同期相比反而有下降趨勢，這表明我們迎來了業界寒冬，一場全球化的業界危機僅靠裁員能平穩度過麼？當然是杯水車薪！我認為，要想度過這場寒冬，聲稱以人為本的KP要真真切切做到以人為本，不要跟風搞裁員潮、降薪潮，而是要用高位、高薪留住人才，留住他們手中持有的專案資源和客戶資源，提高獎金、分紅比例，鼓舞士氣、增加向心力。更為重要的是，要改變公司的經營策略，把主營業務核心區域從發展國家拓展為發展中國家，那裡有我們更多的潛在客戶和龐大市場。根據不同國家、地區的政策需要，讓KP與當地財務機構或獨立會計師結為合夥人，設立辦事處、分所、常駐代表機構等不同的服務性質，用靈活多變的服務體系適應不同地區客戶的個性化需求。總而言之，裁員潮、降薪潮是下下策，是因噎廢食的糊塗辦法！能把危機化為生機的，只能是讓KP拓展新市場，成為‘百變’服務專家，滿足不同客戶的需求，這是根本之策！”
女主管熱情發出邀請：“唐，有興趣去我辦公室喝杯私藏咖啡麼？”
三天後，唐燁把這番提議做成了一份詳細計劃書呈交上去。一週後，唐燁接到了委派他去公司倫敦總部接受新專案的任命書。
飛機上，唐燁見到了他的新助理Arya. Jas，一位芳齡30歲的澳籍華裔女郎，她眉眼長得有三分象周朗朗，言談舉止有五分象唐果，這讓看慣了西方面孔的唐燁倍感親切。Arya. Jas告訴唐燁，她的中國名字叫張安雅，父母都是福建人，她十來歲時跟著父母移民澳洲，她這張亞裔面孔仍舊是一個隱形的“原罪”，讓她不無艱難地融入當地社交圈、文化圈。在美國讀完大學後她熱愛這個充滿自由空氣、充滿機遇和挑戰的神奇國度，她決定留下來過嚮往的奔放進取生活，讓她痛並快樂的是，她在這裡得到很多，失去很多，在這個表面看似自由、平等、包容的大環境裡，仍舊暗沉著各種微妙且固執的堅守和成見，比如對自有文化、種族的天然優越感，比如潛意識裡的差別待遇，比如在同等條件下的優先排外意識，比如這次她在KP遭遇的被勸退……性格明朗的張安雅見怪不怪，極力抗爭，努力爭取自己想要的工作、感情和生活。
張安雅告訴唐燁，希望他叫自己的中國名字張安雅，這個名字是她爺爺、奶奶給取的，但在這裡很少能用得到。張安雅沒有告訴唐燁，她就是唐燁慷慨陳詞力保留下來的那位被勸退的A1同事，在得知自己和其他幾個被勸退的無辜同事因唐燁力保而改變不公命運後，她復職的第一件事，就是提出想跟隨唐經理工作，哪怕是降職、降薪，她也心甘情願。
中國有句老話叫新官上任三把火，典故出處《三國演義》，話說諸葛亮出任劉備的軍師沒多久，就謀劃了連續三次火攻曹操的作戰計劃。第一次火燒博望坡，使夏侯惇統領的十萬曹兵所剩無幾；第二次在新野先火攻後水淹，使曹仁、曹洪的十萬人馬幾近全軍覆沒。第三次火燒赤壁，百萬曹兵慘敗，最後跟隨曹操逃出去的只剩27人。當時人們把這三把火稱為“諸葛亮上任三把火”，延傳至今便成為“新官上任三把火”了。這話大意就是，新官員上任以後，常常會新人新事新氣象，做出一些績效顯著的事為自己立威，讓眾人心服口服。可唐燁到了KP倫敦總部走馬上任後，非但沒有把這句中式俗語發揚光大，反而硬生生演繹成了新官上任往自己頭上燒了三把火！
這第一把火，火種來自於總部的同事之間。唐燁初來乍到，肯定是要打起十二分精神投入到新崗位、新工作當中去，與同事們一起共事，自然要有禮有節，分寸得當。一開始，他覺得與同事們完全可以友好和諧相處，不管是工作會議上，還是下午茶時分，都能有效交流，求同存異。
可時間一長，唐燁眼明心亮地發現，縱使他與同事們能一起煮咖啡，一起聚餐拼酒，縱使在工作會議中他能準確無誤向下屬傳達自己的決策，下屬們既有工作熱情也有執行態度，往往是點傳遞出去了，表面上得到共識，實際上卻很難真正得到共情，到了執行階段，下屬們有一百個理由拖延、觀望、等待，他們打從內心懷疑這位新經理的決策是否正確，跟著新經理幹下去是否牢靠，他們觀望著新經理的頂頭上司的最終意見，他們也說不清自己為什麼對新經理如此沒有安全感，他們也道不明自己為什麼對新經理的決策如此消極，或許，對於他們來說這只是一種潛意識裡的本能抗拒，他們在工作中與中國人接觸的太少，尤其是以領導者姿態來排兵點將的。
