終端BG作為公司最大的“現金奶牛”，它的健康狀況，直接關係到整個公司的財務安全和發展節奏。
但由鄭非在正式董事會上如此清晰明確地提出來，這還是第一次。
這意味著，問題已經從“內部研判”階段，進入了“需要集體決策和行動”階段。
“答案其實很明顯。”鄭非繼續說，語氣平穩而堅定，“企業業務。”
他抬起手，拿出自己的te 40展示在所有人眼前。
“過去十年，華興抓住了移動網際網路和智慧手機的浪潮，實現了從通訊裝置商向消費電子品牌的跨越。
這是我們的第一次重大轉型，很成功。”
“現在，我們正站在第二次重大轉型的門口，從消費電子品牌向企業數字化解決方案提供商的轉型。
這個市場空間有多大？
Gartner的資料是，到2025年全球企業軟體市場超過8000億美元。
工信部的預測是，國內數字經濟核心產業增加值佔GDP比重將達到10%。”
“政策在推動，市場在呼喚，技術在成熟。”鄭非一字一句：
“天時、地利、人和。
如果我們抓不住這個機會，那就不是外部環境的問題，是我們自己的問題。”
他端起面前的茶杯，喝了一口，放下。
“當然，企業業務我們一直在做。
企業BG做了十幾年，打下了很好的基礎。
數字技術BU成立兩年，更是做出了優異的成績。
但我想問的是，以我們目前的組織模式和業務能力，能在這個歷史性的機遇面前，跑得足夠快嗎？
能真正成為這個市場的主角嗎？”
問題丟擲來了。
在座幾位負責企業業務的高管，表情都變得嚴肅起來。
企業BG總裁鍾洋微微挺直了背。
他今年五十二歲，在華興工作了二十八年，從一線銷售一步步做到BG總裁，是公司裡公認的“老黃牛”，踏實、穩重、能打硬仗。
但此刻，鄭非的問題瞬間擊中了他內心深處一直在思考的隱憂。
陳默則依然保持著平靜的姿態，只是眼神更加專注。
“上個月，我看了一份材料。”鄭非的聲音再次響起，這次帶上了些許溫度，“是關於數字技術BU下面，一個叫‘資料中心能源產品線’的團隊。他們搞了個新花樣——‘軍團模式’。”
他的目光落在陳默身上。
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