王援朝語速放緩，字斟句酌：“在幾個關鍵點上，我們可能需要進一步探討。”
“第一，股權比例。
51%對49%，意味著華興擁有法律上的控制權。
對於一家投入雙方核心資源、旨在長遠發展的合資公司，輝瑞作為擁有二十多年整車產業經驗、投入製造體系這一重資產的一方，僅擁有49%的股權，在戰略安全感和長期投入意願上，可能會面臨內部挑戰。”
“第二，技術主導與融合。
方案中提到華興‘主導’智慧化部分的研發。
我們理解並尊重華興在智慧化領域的領先地位。
但‘主導’的具體邊界是什麼？輝瑞的工程團隊如何深度參與？
智慧系統與機械底盤、車身的安全匹配、效能調校，是需要高度協同的。
這部分協同工作的決策機制、智慧財產權歸屬，需要更清晰的界定。”
“第三，製造與供應鏈。
方案提到優先使用輝瑞工廠，按華興標準改造。
這裡涉及改造投資的承擔、產能爬坡期間的成本分攤、現有供應鏈與華興供應商體系的整合原則與主導權。
這些直接關係到合資公司的初期成本控制和長期競爭力。”
“第四，財務回報與風險。我們看到了樂觀的預測，但也需要共同審視更保守情景下的壓力測試。
特別是初始投資規模、研發投入節奏、以及市場推廣費用。
我們需要一個更透明、更共擔的風險收益模型。”
王援朝提出的四點，條理清晰，直指合作中最敏感、最容易產生分歧的核心：控制權、技術邊界、利益分配、風險共擔。
沒有糾纏細枝末節，每一句都顯示出他對合作本質的深刻理解和老辣的談判經驗。
陳預設真聽著，不時在面前的筆記本上記錄。
實際上王援朝的問題表達得比較隱晦，但他聽懂了。
王援朝說的幾點引申解釋一下就是：
第一是關於國企的“位子”與“格局”，輝瑞是大型地方國企龍頭，是蕪湖乃至安徽的產業名片。
其領導層需要考慮的不僅是商業利益，還有政治影響、社會地位和內部穩定。
“堂堂輝瑞，在汽車製造這個自家主場淪為小股東”，這個說法一旦在內部或地方上傳開，對管理層將是巨大的輿論壓力。
他們需要向政府、國資委、數十萬員工和產業鏈夥伴“交代”。
說白了你華興集團是強，但是在汽車行業也是個弟弟。
就算和西風小馬搞出的啟界牛逼到不行，但樣本量太少了，不具備足夠的說服力。
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