這話問得委婉，但意思很明顯。
林眠笑了笑：“我們團隊有共識，需要專注思考的時候，儘量減少不必要的干擾。如果真有需要討論的問題，我們會去會議室。”
“那如果遇到緊急問題呢？”女研究員開口，她姓孫，聲音溫和但問題犀利，“比如客戶臨時有重大變更，需要快速響應的時候，你們也會保持這種節奏嗎？”
“會。”林眠回答得很快，“因為在我們看來，越是緊急的時候，越需要冷靜和清晰的思考。慌亂地加班趕工，往往會導致更多錯誤，最後反而耽誤時間。”
他頓了頓，補充道：“而且，我們會在專案規劃裡預留緩衝時間，專門應對突發狀況。所以真正的‘緊急’，其實比大多數人想象的要少。”
周總若有所思地點點頭。
他走到小陳的工位旁，看著螢幕上的專案甘特圖和風險清單：“這些圖表，是你們自己維護的？”
“對。”小陳推了推眼鏡，調出幾個頁面，“我們用線上協作工具即時更新。專案進度、任務分配、風險點、待辦事項，所有人隨時都能看到最新狀態。”
“這個風險清單裡，‘團隊疲勞度累積’被列為中度風險？”趙專家俯身細看，“這個維度很少見。”
“因為我們經歷過。”小陳語氣平靜，“疲勞狀態下寫的程式碼，bug率是平常的三到五倍，而且往往是最難排查的邏輯錯誤。與其事後補救，不如提前預防。”
孫研究員舉起相機，拍了幾張工作環境的照片，然後問：“我注意到你們每個人桌上都有綠植，還有——”她指了指小雅桌上那個可愛的卡通水杯，“個性化的物品。這在很多強調‘標準化’‘軍事化’管理的團隊裡，是不被允許的。”
“我們認為，舒適的工作環境有助於提高專注度和創造力。”林眠說，“畢竟人不是機器，需要一點人性化的溫度。”
周總一直沒怎麼說話，只是安靜地看，安靜地聽。
他走到白板前，上面還留著早上站會的痕跡——幾個關鍵詞，幾根箭頭，簡潔明瞭。
“每日站會，你們堅持多久了？”
“從團隊成立開始，差不多五個月。”
“效果如何？”
“減少了70%以上的重複溝通和等待時間。”林眠說，“每個人都知道別人在做什麼，自己該做什麼，遇到問題可以快速對齊。”
周總轉過身，看向老闆：“張總，你覺得這種工作模式，在其他團隊複製的可能性大嗎？”
老闆的表情更僵硬了。
這個問題太要命。
說“能”，等於承認王主管那套管理方式有問題；說“不能”，又顯得自己固步自封。
“這個……需要因地制宜。”老闆斟酌著措辭，“林眠團隊的情況比較特殊，他們成員本身素質高，自律性強。其他團隊可能需要更多的……引導和適應。”
這話說得圓滑，但也透露出一個資訊：老闆並不認為這是可以普遍推廣的方法。
周總點點頭，沒再追問。
他在辦公區裡慢慢走著，偶爾停下來看看電腦螢幕，或者問一兩個細節問題。趙專家在平板上快速記錄，孫研究員則更多地在觀察團隊成員的表情和肢體語言。
整個過程持續了大概四十分鐘。
最後，周總停在林眠的工位前，目光落在那本厚厚的筆記本上。
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