陸小可身體微微前傾，逐條梳理方案：
“前臺，也就是利潤創造端，分為四大業務線。
第一，私募股權投資部，也就是PE團隊，主攻成長期企業股權投資、Pre-IPO專案、產業併購投資，這是現階段我們最核心的業務。
第二，風險投資部（VC），專門瞄準網際網路、生物醫藥、先進製造初創企業，抓住接下來十年科創浪潮。
第三，投行財務顧問部，提供企業併購重組、股權融資、上市輔導等FA服務，賺取顧問費用，同時儲備潛在投資標的。
第四，資本市場部，負責基金募資、機構LP維護、投資者關係，統籌境內外資金募集。”
俞章平安靜傾聽，心中暗自讚許。陸小可精準抓住當下時代痛點。2000年國內股權投資行業幾乎處於蠻荒階段，絕大多數民間資本只會零散炒股、參與地產投機，系統化區分VC、PE、投行顧問業務的機構屈指可數。提前搭建分層業務線，能夠形成業務協同。
“中臺板塊，是制衡前臺的關鍵，高盛最看重風險隔離。”陸小可繼續講解，“設立風險管理與合規部、行業研究中心兩大核心中臺。首席風控官直接向投決會彙報，不受業務部門干預。所有專案立項、盡職調查、投資協議簽署、投後管理、退出方案，風控必須出具獨立風險意見書。研究中心獨立於投資團隊，宏觀經濟、產業賽道、企業基本面研究對外輸出客觀報告，杜絕投資經理先有結論再拼湊論據。”
“後臺職能板塊，人力資源、財務運營、法務、行政IT、品牌公關。所有中後臺垂直管理，獨立考核，避免前臺業務部門權力過大形成利益閉環。”
俞章平翻到崗位設定頁面，眉頭微微一動：“我注意到，你在架構裡面單獨設定投後管理中心，獨立於投資部門之外。這個改動，超出原版高盛框架，是你自己思考的？”
“沒錯，主動調整。”陸小可坦然回應，“海外成熟投行，投後很多由投資團隊自行跟進。但是國內企業家契約意識參差不齊，很多被投企業治理不規範。投資完成不等於工作結束，如果投資團隊手握專案投資許可權又負責投後，容易出現人情妥協、放任企業治理亂象。獨立投後中心專職跟蹤企業經營、規範公司治理、對接後續融資、規劃退出路徑，和投資團隊互相監督。短期增加人力成本，長期規避巨大投資風險。”
俞章平嘴角揚起笑意。他穿越自2020年，親眼目睹無數私募機構衰敗的根源：重投資、輕投後，重擴張、輕風控。陸小可僅僅依託海外投行資料，便能預判到本土市場隱患，足以證明自己挑選CEO的眼光沒有出錯。
“架構邏輯我大體認可，細節我們路上慢慢打磨。接下來是人事尋訪，你對接了哪幾家獵頭？”
談到人才招聘，陸小可精神更足，翻開附件中的獵頭合作清單。
“一共敲定四家合作渠道，兼顧海內外人才尋訪。
第一家，光輝國際，全球五大獵頭之一，擅長尋訪金融機構高管，我委託他們尋找首席風控官、資本市場負責人這類頂級資深人才；
第二家史賓沙，主攻海外華人投行人才，重點挖掘在華爾街、香港投行任職且願意回到內地發展的華裔從業者；
本土渠道選擇成達高階人才顧問，上海成立最早的本土高階獵頭，深耕長三角國企、本土民營企業高管資源；
最後搭配F獵頭，專注新興行業，方便我們挖掘網際網路、科技領域初創企業高管，匹配VC團隊需求。”
“分工我也做好劃分。光輝國際、史賓沙負責副總裁級別、部門負責人頂層人才；成達、F負責投資總監、投資經理、分析師中層骨幹。所有候選人先由獵頭初篩，簡歷彙總送到我這邊第一輪面試，透過之後再安排和您面談。”
俞章平輕輕敲擊桌面：“記住一條底線。領航資本優先尋找真正懂產業、具備長期價值投資思維的人，不要那些只會投機炒作、追熱點的金融老油條。未來二十年，中國最大機會是產業升級，不是短期資本套利。”
“這條標準我已經同步給全部獵頭。”陸小可拿出一頁手寫筆記，“我給所有核心崗位擬定清晰人才畫像。舉個例子，私募股權投資部負責人，要求至少五年以上企業投融資經驗，熟悉製造業、消費行業，拒絕純粹二級市場交易出身；VC負責人，要求能夠看懂前沿技術，最好接觸過海外網際網路發展趨勢，視野不能侷限在上海本地。”
兩人一問一答，早餐漸漸見底。餐盤被傭人收拾完畢，檔案全部整理收納進黑色公文包。窗外天色徹底透亮，街道車流慢慢增多，2000年上海城市甦醒，迎來新一天的喧囂。
“出發。”俞章平站起身，拿起外套。
陸小可合上方案，緊隨其後。
庭院車庫緩緩升起捲簾門，一臺第二代路虎攬勝靜靜停放在車位內。深色車身線條硬朗，在2000年的上海，這類進口豪華SUV極為少見，辨識度極高，也是俞章平特意購入的座駕，兼顧出行實用性與商務形象。
